“En Portugal tenemos previsto antes de finalizar el año incorporar 25 socios como mínimo y abriremos una plataforma probablemente a principios del próximo año”
Esa cosa llamada internacionalización. A Covirán no se le traba la lengua cuando habla de salir fuera. Con la previsión de alcanzar 25 socios en Portugal antes de que concluya el año y disponer en los alrededores de Oporto de una plataforma para darles servicio el próximo año, la cooperativa con sede en Atarfe (Granada) proyecta dar el salto al exterior, aunque como se encarga de repetir en varias ocasiones su director general, Luis Osuna, “poco a poco y sin asumir riesgos innecesarios”. No es el único objetivo el mercado portugués. Marruecos, Cataluña y Baleares son metas a corto-medio plazo para una compañía que, a pesar de la crisis, puede presumir (con humildad) de crecer un 7% y apuntar a futuros crecimientos de dos dígitos para 2012. Todo ello en un momento de grandes cambios, con una apuesta por la modernización llamada Nuevo Concepto Covirán, la redefinición de su modelo logístico y la querencia de satisfacer las necesidades de un consumidor que valora su proximidad. En resumen, Covirán está en todos los frentes, en todas las partes.
Año duro marcado por la crisis, pero Covirán creció el año pasado un 7% en ventas. ¿Cómo se logra crecer en este contexto tan complicado?
La situación no sólo de crisis, sino también de alta competencia en el sector, de guerra de precios y de cambios en los hábitos del consumidor, han hecho que haya sido un año complicado para el sector. En nuestro caso, llevamos trabajando varios años para cambiar de forma radical nuestras políticas, que se dirigen fundamentalmente a satisfacer las necesidades del consumidor. Hemos hecho una apuesta clara por el punto de venta, la renovación de nuestros supermercados, por adaptarnos a ese entorno cada vez más exigente y por abrir nuevos mercados como la Comunidad de Madrid, a través de la plataforma de Toledo, y Galicia y tener una presencia más importante en Asturias y, a través de la plataforma de Zaragoza, en Aragón.
Por tanto, se ha actuado en muchos frentes, no sólo desde el punto de vista de negocio y expansión a nuevos mercados, sino también a nivel interno, profesionalizando cada vez más la gestión. Tenemos un gran equipo de profesionales con los que se han desarrollado distintas estrategias en cada una de las áreas donde interviene la compañía.
El conjunto de estas actuaciones, desde el plan estratégico y de negocio, ha permitido que haya sido un buen año para la cooperativa con esos datos de crecimiento en un entorno muy difícil.
¿Qué medidas ha tomado Covirán a la hora de ahorrar costes y lograr una mayor eficiencia en la gestión?
El ahorro de costes no es sólo en tiempo de crisis, sino en todos los momentos. Uno de los objetivos de la empresa es ir armonizando y disminuyendo los costes cada vez más y haciendo la compañía más rentable.
Nosotros actuamos en tres frentes fundamentales. El primero es incrementar la productividad a través de un plan de mejora continua con la participación de los propios trabajadores, que ha permitido que hayan disminuido los costes y se hayan optimizado muchos de los procesos de gestión de la propia empresa.
Otra medida es la reestructuración de los costes variables de la compañía, teniendo en cuenta también que estamos en un momento en el que la cooperativa está apostando por la distribución y cambiando el modelo logístico, y en esa reestructuración de costes se ha perseguido disminuir el ratio de costes sobre ventas, aunque se haya incrementado por volumen por el propio crecimiento de la empresa.
El tercer frente ha sido la redefinición de todos los procesos internos de la compañía. Hemos implantado nuevas tecnologías, nuevos softwares de gestión y esto a medio plazo supondrá un ahorro de costes.
¿Nos podría hacer balance del primer semestre y ofrecer previsiones a cierre de ejercicio?
El primer semestre, y en general para todo el sector, ha sido de continuidad de la tendencia que se venía arrastrando en el ejercicio anterior. En Covirán, y a superficie constante, ha sido un crecimiento cero, aunque si tenemos en cuenta la expansión, junto con la inversión en el Nuevo Concepto, los datos de crecimiento de la cooperativa están en torno al 5%. Son datos positivos en un entorno difícil.
Nuestro objetivo para este año es un crecimiento del 6-7% y probablemente lo logremos, pero nuestro objetivo no es sólo crecer, sino dar respuesta al consumidor. Hemos apostado por definir muy bien el surtido en nuestros supermercados en los distintos formatos y dar esa respuesta eficiente a los clientes.
También hay que mencionar el mayor peso de la marca del distribuidor, aunque este año se ha ralentizado un poco su crecimiento, pues el importe de la cesta de la compra es inferior. También han influido los cambios en los hábitos del consumidor, aunque en cierto modo hemos tenido ventaja respecto a las grandes superficies, de tal modo que los consumidores han sabido valorar la proximidad en tiempos de crisis de una forma mucho más rentable para sus intereses que acudir a los grandes centros comerciales.
A pesar de la crisis, la expansión de Covirán continúa a buen ritmo. ¿En qué zonas se concentra en la actualidad el crecimiento de la cooperativa?
En nuestra expansión para este año tenemos previsto continuar creciendo en las nuevas zonas donde abrimos el año pasado plataformas o comenzamos a introducirnos, como es el caso de Galicia, donde ya contamos con dos plataformas, en Narón y en Verín. Apostamos también por el centro, por la Comunidad de Madrid, a través de la plataforma de Toledo, donde tenemos unos crecimientos muy importantes. El mercado de Aragón es muy importante para nosotros porque nos puede servir de puerta a Cataluña. Además, seguiremos consolidando los mercados donde ya estamos presentes desde hace tiempo.
En cuanto a Cataluña y Baleares, son mercados en los que no estamos presentes y, aunque no los descartamos a corto plazo, lo cierto es que en nuestras previsiones hasta el 2012 no lo contemplamos presupuestariamente. Si se dan las circunstancias necesarias, lo abordaríamos antes, pero nuestra intención es desde Aragón entrar progresivamente, dando servicio a detallistas de Cataluña y expandirse una vez conozcamos bien ese mercado.
Otra previsión para este año es dar el salto a la internacionalización de la empresa. Hemos entrado en Portugal y uno de los objetivos a corto plazo es conocer mejor ese mercado y seguir creciendo allí.
¿Qué planes hay para el país vecino?
En Portugal tenemos previsto antes de finalizar el año incorporar 25 socios como mínimo. Además, abriremos una plataforma, probablemente a principios del próximo año para dar mejor servicio a todos los socios portugueses. Nuestro objetivo es ir muy despacio, conociendo el comportamiento y los hábitos del consumidor portugués. Pese a estar Portugal cerca de España, el consumo, los formatos y las costumbres son distintas. Nosotros contamos con la ventaja de la participación de nuestros socios portugueses, conocedores de su mercado. Queremos ser en Portugal el referente del detallismo independiente, aunque es un proyecto a largo plazo.
¿Qué detalles nos podría ofrecer sobre la plataforma que proyectan en Portugal?
En principio no será una plataforma construida por Covirán ni comprada, sino en arrendamiento. La zona en la que estará situada, por la cercanía de los socios, será en los alrededores de Oporto. Estamos cerrando la operación y, tras la adaptación de las instalaciones, esperamos abrirla para el primer trimestre de 2011.
¿Está preparado el sector para la internacionalización?
Creo que está preparado, pero muchas veces creemos que tenemos todavía recorrido para seguir creciendo en nuestro país, abrir nuevos supermercados y copar mayor cuota de mercado.
Tenemos miedo a salir fuera. Hay empresas que no han tenido miedo en entrar en España, porque han sabido adaptarse a nuestro mercado. Lo que tenemos que hacer es adaptarnos a los mercados en los que estemos presentes.
En el caso de Portugal, que es un mercado muy diferente, estamos teniendo una muy buena acogida por parte los socios portugueses, porque no pretendemos implantar nuestro modelo Covirán de España en Portugal, sino un modelo adaptado al detallista portugués.
Creo que estamos preparados pero no sé si mentalizados para adaptarnos a nuevos mercados.
Porque Portugal es un mercado duro...
Nosotros vamos despacio, paso a paso. No vamos a asumir riesgos innecesarios. La clave del éxito es no pretender entrar en un mercado avasallando, sino de forma humilde, conociendo el comportamiento y los hábitos de ese consumidor.
Otro de los hechos destacados de los últimos tiempos ha sido la entrada en Marruecos de la mano de Ditema. ¿Nos podría dar detalles de esta operación?
Lo que hemos hecho en Ditema es una reserva de suelo para construir una plataforma de 10.000 metros cuadrados cerca de Marrakech. Esta reserva significa una oportunidad para entrar en un proyecto empresarial hispano-marroquí para dar el salto a un mercado con mucho potencial. Marruecos es un mercado similar al que había en España hace unas décadas y podemos contribuir a la modernización del detallismo en el país, si lo orientamos con la colaboración y participación de socios marroquíes.
La entrada en Marruecos, al ser un país con costumbres muy diferentes, la tenemos proyectada para el año 2013. Hasta entonces haremos pruebas piloto en determinadas zonas del país con socios marroquíes y, si todo va bien y los resultados de las pruebas son óptimos, nos plantearemos la entrada en 2013.
Nosotros contamos con la ventaja de que no entramos con nuestro modelo 100% en cada uno de los mercados en los que estamos, sino que nos adaptamos al cliente porque contamos con la ventaja de la participación del socio en las zonas donde estamos entrando.
¿Cuáles son las principales inversiones que va a acometer Covirán a corto plazo?
Dentro de nuestra estrategia, hemos cambiado nuestra política de inversiones en centros logísticos. Nos encontramos en un proceso de redefinición de nuestro modelo logístico de cara al futuro y la entrada en nuevos mercados la vamos a realizar a través de plataformas logísticas en régimen de arrendamiento, hasta dimensionar de forma oportuna esos centros.
Tenemos prevista para los próximos tres años una inversión total de alrededor de 45 millones de euros dirigidos a mejoras en las plataformas, nuevas tecnologías, mejoras en el campo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones. También hay una partida destinada a un centro logístico en Archidona, Málaga, para iniciar, cuando las licencias y los permisos se concedan, el que será un eje fundamental para la distribución de toda la parte sur de España, incluso Marruecos si ese proyecto sigue adelante.
En el norte las inversiones en plataformas van a ser más pausadas por ese cambio en la política de adquisiciones a régimen de alquiler, que nos permite tener más recursos para invertir en el punto de venta, que es otro gran capítulo de inversiones. La inversión en las tiendas, a través de subvenciones a fondo perdido, permite una mayor integración de los socios y verticalizar más el punto de venta sin perder la autonomía de los supermercados.
En cuanto a otra de sus grandes apuestas, el Nuevo Concepto Covirán, ¿cómo está discurriendo el desarrollo de este nuevo modelo?
Los primeros pilotos tuvieron un gran éxito, con incrementos de ventas del 50% y hasta el 90%. Ahora estamos en fase de desarrollar los 30 primeros pilotos en el primer año con socios de Covirán. Tenemos esos 30 pilotos, unos funcionan ya y otros lo harán en uno o dos meses, y los resultados son óptimos. A partir del próximo año, empezaremos con un despliegue masivo en socios, intentando que esa modernización del punto de venta pueda llegar a la gran mayoría de ellos, puesto que, a pesar de la situación de crisis, están teniendo crecimientos importantes, en muchos casos por encima del 40-50%.
¿Qué acogida ha tenido el Nuevo Concepto Covirán entre los socios?
Muy buena. Los primeros 30 los hemos intentado diversificar en distintas zonas geográficas, norte, centro y sur, y sirven a su vez de dinamizadores para que otros socios entren posteriormente. La acogida ha sido francamente buena. Tenemos muchas solicitudes de socios para seguir incorporando el Nuevo Concepto, que viene a ser una modernización y una adaptación de su tienda a una nueva dinámica y a los cambios en el consumidor en lo que a proximidad se refiere.
Existe también un fuerte espaldarazo a la marca Covirán. ¿Cuántas referencias han introducido este año?
El año pasado se dio un mayor peso dentro de la cesta de la compra de los consumidores a los productos de marca de distribuidor, con una curva creciente. Este año sigue teniendo una participación importante, aunque ese crecimiento se ha estancado. Lo cierto es que en Covirán teníamos recorrido de crecimiento en cuanto a la participación de la marca propia dentro del global de la cooperativa y hemos incorporado en estos dos últimos años más de 200 referencias para un total de 1.100 que tenemos actualmente.
¿Qué peso tiene la MDD en el lineal y en las ventas?
Nuestra participación está en torno al 20% de las ventas. No hemos puesto un tope, aunque nuestra política no está en la línea de un discount, sino en la de dar libertad al consumidor de elegir entre las marcas del fabricante y las del distribuidor, siempre con la mejor relación calidad-precio.
Hemos invertido mucho esfuerzo y recursos en que la marca Covirán tenga una presencia en los lineales con esa filosofía de calidad y de aportar valor añadido. Este año la industria y los fabricantes han reaccionado y han sabido, en muchos casos, dar ese valor añadido a sus productos. En el caso de Covirán, siempre nos adaptaremos a la demanda del consumidor. Yo soy un defensor de la marca del distribuidor, pero también de que el consumidor pueda elegir y de que la marca del fabricante tenga una presencia mayoritaria en los lineales.
¿Al consumidor hay que prescribirle y orientarle o que haya libre elección?
Los distribuidores tenemos mucha información sobre el producto, nuevos lanzamientos, la composición de los productos y lo que pueden aportar en su vida, que el consumidor exige que sea cada vez más sana. En ese sentido, sí tenemos una responsabilidad de poder prescribir en muchos casos el consumo de determinados productos, pero sin querer dirigir éste hacia un sentido concreto. El consumidor está cada vez más informado, es más inteligente y sabe lo que quiere y por ello tenemos que guardar un equilibrio. Aconsejar al consumidor, prescribir e informar de las distintas posibilidades que puede tener y que éste sea libre de optar por la opción que considere mejor.
¿Cuáles son los principales cambios que han percibido en el consumidor?
En estos últimos años, el consumidor ha apostado por una cesta de la compra más económica. La crisis ha obligado a reducir los costes en alimentación, lo que ha supuesto que la marca del distribuidor tenga un mayor peso dentro de su elección. Ha optado también por el supermercado de cercanía, que se ajusta mucho mejor en tiempos de crisis a sus compras. El consumidor es más racional y está también motivado por el consumo de productos que le den ese valor añadido. Creo que el consumidor es inteligente y todos los cambios van a ir hacia ese saber donde se le pueda dar ese valor añadido y encuentre satisfacer sus necesidades. Y si es cerca de casa, mejor todavía, y es ahí donde Covirán puede dar ese salto importante y ser el supermercado de confianza del cliente final, porque, por cercanía, lo puede tener todo al mejor precio. Además, si es un supermercado con nuevas tecnologías, moderno y que le dé el mejor servicio, mejor.
Porque el consumidor no deja de ser exigente a pesar de la crisis...
Sí y cada vez más. Todos somos exigentes, aunque sí es cierto que hemos vivido una época en la que tal vez el consumidor ha sido muy dirigido. Ahora sabe muy bien los precios de la competencia, cuál es la oferta que hay y no le importa cambiar de supermercado en beneficio suyo, de su economía y de sus necesidades.
¿Hay entonces una menor fidelización?
Sí, es una de las claves en época de crisis. En nuestro caso, estamos apostando por la fidelización y hemos introducido la tarjeta de fidelización, contrarrestando esa situación con una apuesta por herramientas fidelizadoras. De cara al futuro tendrá una importancia cada vez mayor todo este tipo de herramientas y fidelizar al cliente con la marca, con el supermercado y con todos los servicios que se le pueden dar, proporcionan una mayor fidelidad y compromiso con la enseña.
En la pasada Asamblea General, Antonio Robles afirmaba que “Juntos, podemos”, haciendo hincapié en la importancia de la relación cooperativa-socio-cooperativa. ¿En qué pilares se basa esa relación?
Esa relación es importantísima, pero no lo único. Desde el punto de vista del modelo cooperativo que tenemos, todos los socios son iguales y estamos intentando mentalizar a nuestros socios que el compromiso socio-cooperativa y cooperativa-socio es fundamental para seguir avanzando juntos.
Estamos en un momento decisivo de cara a conformar el nuevo mapa de la distribución en los próximos años, seguiremos asistiendo a distintos procesos de integración y todavía queda margen para ello. Es un proceso también en el que las empresas españolas de la distribución tienen que salir fuera y apostar por la internacionalización.
Nosotros tenemos que ser capaces de no sólo ser un almacén para los socios que les suministra la mercancía la mejor precio, sino dar mucho valor añadido, que la cooperativa sea su empresa, una prolongación de su supermercado. Si lo logramos, habremos verticalizado un poco más nuestra cooperativa sin que el socio pierda autonomía. Ésa es la clave para nuestro futuro.
¿Es la unión y el compromiso entre cooperativa y socio el principal eje sobre el que gira el crecimiento de la compañía?
No sólo eso. Podemos exigir ese compromiso pero tenemos aún mucho recorrido de mejora en Covirán. Nos queda mucho camino por andar y estamos en esa fase de apostar por la modernización, por ese nuevo modelo logístico que abarate los costes y que permita una mayor rentabilidad a nuestros socios.
Nuestro equipo de profesionales también es un pilar muy importante. De cara a los próximos años vamos a hacer un esfuerzo en formación a nuestros socios y empleados y debemos diseñar con ellos ese nuevo modelo empresarial basado en las nuevas tecnologías y en la innovación permanente pese a no ser un sector industrial. La distribución puede innovar continuamente y adaptarse muy bien al consumidor final. Si obtenemos eso, el compromiso socio con la cooperativa y cooperativa con el socio lo habremos logrado.
¿Qué nos deparará 2011?
2011 será para la distribución un año difícil como lo está siendo 2010. Probablemente, y según las previsiones, las mejoras dentro de la economía empezarán a aparecer a lo largo de ese año si se toman las medidas adecuadas.
Es una situación evidentemente de riesgo en un entorno económico muy difícil, pero nuestra previsión para el año próximo es de crecimiento. Esperamos crecer en torno al 10% y, progresivamente, tener unos crecimientos mayores a partir de 2012. En ese año será cuando probablemente hayamos consolidado la entrada en Portugal y podamos tener unas mayores miras en el mercado nacional, como Cataluña y Baleares, que los tenemos como asignaturas pendientes para abordar todas las comunidades dentro del territorio nacional.