Pascual ha cerrado 2025 con un beneficio cercano a los 20 millones de euros, un 30% más que el año anterior, en un contexto marcado por la fuerte presión de los costes, especialmente de las materias primas. La compañía alcanzó además una facturación de 929 millones de euros (+4%) y un EBITDA de 68,8 millones (+3,85%), consolidando así cuatro ejercicios consecutivos de crecimiento.
Durante la presentación de resultados, el CEO César Vargas destacó la complejidad del entorno: “Estamos en un contexto extremadamente difícil y de enormes dificultades para defender los márgenes en la alimentación”. A pesar de ello, la compañía ha optado, por ahora, por no trasladar toda la presión de costes al mercado. “Dada la enorme volatilidad, hemos decidido aguantar el chaparrón de momento y absorber el impacto en costes mientras podamos”, afirmó.
Inflación, geopolítica y presión sobre los márgenes
El grupo encara 2026 bajo un escenario de elevada incertidumbre, condicionado por factores geopolíticos y energéticos. Vargas alertó del impacto de la guerra en Irán sobre materiales vinculados al petróleo y su efecto en la cadena logística: “Puede suponer un coste de doble dígito de millones este año”.
Este contexto refuerza una de las ideas clave del grupo: la necesidad de ganar escala para proteger márgenes. “La escala es absolutamente fundamental”, subrayó el CEO, en un mensaje alineado con la evolución del sector, marcado por la concentración del retail, la presión de la marca de distribución y la creciente profesionalización del canal Horeca.
AURA: de compañía a grupo multicategoría
La gran palanca estratégica de Pascual es AURA, una transformación que va más allá de un plan estratégico convencional. “No es otro plan, es una transformación profunda”, explicó Vargas.
El nuevo modelo convierte a Pascual en un holding con cinco unidades de negocio autónomas —Café, Lácteos, Hidratación, Internacional y Qualianza— con capacidad de decisión, inversión y responsabilidad de resultados.
“Pasamos de ser una compañía a ser un grupo de compañías”, resumió el directivo.
Este rediseño organizativo responde a un entorno que, en palabras del CEO, es “más rápido, imprescindible y complejo”, y busca dotar a cada unidad de mayor agilidad para competir, crecer y adaptarse a un consumidor cada vez más exigente.
Horeca y café: eje de crecimiento y diferenciación
Uno de los cambios más relevantes es el peso creciente del canal Horeca, donde Pascual quiere reforzar su posicionamiento, especialmente a través del café y su distribuidora Qualianza.
“La obsesión está en la hostelería”, afirmó Vargas, dejando claro que este canal será clave en la estrategia futura.
Actualmente, el retail representa el 40% del negocio, mientras que Horeca e internacional concentran el 60% restante, evidenciando la diversificación del grupo. En este contexto, Qualianza —con cerca de 270 millones de euros— aspira a evolucionar hacia un modelo de socio integral del hostelero, aportando servicios más allá del producto.
Diversificación y menor dependencia del lácteo
Pascual acelera su transición desde su origen lácteo hacia un modelo multicategoría. Hace años, los lácteos representaban el 80% del negocio; hoy su peso ronda el 40% y es, además, la categoría menos rentable.
El propio Vargas reconoció que el negocio lácteo está condicionado por la elevada penetración de la marca de distribución —cerca del 70%— y por una demanda estructuralmente débil: el mercado lleva cayendo alrededor de un 1% anual en los últimos 15 años, impactado por la baja natalidad.
En este contexto, la compañía ha optado por combinar eficiencia industrial —incluyendo producción para terceros como Lidl o Dia— con innovación y diversificación hacia categorías como bebidas vegetales, café e hidratación.
Crecimiento inorgánico y alianzas como palancas
AURA también está diseñada para facilitar el crecimiento vía adquisiciones. Pascual ya ha invertido 40 millones de euros en los últimos tres años en el negocio del café y no descarta nuevas operaciones.
“El futuro viene a través de alianzas estratégicas, con socios inversores, comerciales e industriales”, afirmó Vargas.
El objetivo es claro: combinar crecimiento orgánico con operaciones corporativas que permitan ganar dimensión en áreas clave como café, hidratación e internacional, siempre bajo criterios de rentabilidad. “No vale crecer a cualquier precio”, advirtió.
Objetivo 1.000 millones: 2027 como horizonte
La compañía mantiene su hoja de ruta para alcanzar los 1.000 millones de euros de facturación en 2027. Para ello, prevé un crecimiento en torno al 4% en 2026, ejercicio que será de transición para consolidar el nuevo modelo organizativo.
“2026 será un año de adaptación y ejecución”, explicó el CEO, quien concluyó con una síntesis de la estrategia: “Cambiamos lo necesario para proteger lo esencial”.