La pregunta obligada en estos momentos es ¿cuándo y por qué se decidió la adquisición del 75% de Caprabo? ¿Hubiesen preferido el 100% o una alianza como la que tienen con otras sociedades?

Respondimos de inmediato a la iniciativa de los socios de Caprabo en cuanto éstos hicieron pública su intención de vender. Para Eroski esta es una integración muy complementaria en lo territorial y en el tipo de negocio. Y hemos puesto en su estudio los criterios económicos habituales en nuestro Grupo pero, si cabe más interés e ilusión que en otras operaciones. El hacernos con el 75% está muy bien, ya que nos permite dos objetivos: ejercer la soberanía sobre el futuro de la sociedad sin limitaciones y, al mismo tiempo, permanece en la compañía una parte de sus principales consejeros cuyo juicio y consejo serán muy valiosos para nuestra dirección.

¿Cuál ha sido la cantidad desembolsada y cómo le va a hacer frente el Grupo?

Afrontaremos la financiación con recursos propios y con endeudamiento a corto y largo plazo. En el mes de julio cerramos con gran éxito la cuarta emisión de Aportaciones Eroski que, cotizando en el AIAF, tienen el carácter de recurso propio, si bien sin derechos políticos. Y de este modo hacemos frente sin aprietos a la operación. Para mantener a futuro el ritmo inversor de los últimos años, como deseamos, no descartamos la realización de alguna inversión no estratégica: pero eso será para acometer operaciones futuras.

Finalmente, ¿Caprabo se decantó por ustedes por presentar la oferta más elevada o por otros aspectos?

Es algo que sólo pueden responder los vendedores. Mi impresión es que nuestra candidatura tenía algunas ventajas (como la garantía de empleo o el mantenimiento de la integridad del  proyecto Caprabo), aunque creo que sólo eran decisivas a condiciones de precio semejantes.

Constan Dacosta manifestó en la última presentación de resultados que el Grupo prefería el crecimiento orgánico a las compras. ¿No será demasiado costoso el ensamblaje de un grupo de esta magnitud?

Y mantenemos la inclinación por el crecimiento orgánico; hemos practicado ambos y preferimos abrir tiendas propias que adquirir la de otros. Pero la integración de Caprabo representa, por volumen y por complementariedad, una oportunidad que estábamos obligados a estudiar con otro interés, por tratarse de una ocasión irrepetible. Su integración en el Grupo la realizaremos de modo paulatino según áreas y sinergias; por consiguiente siguiendo un plan ordenado y asequible. La unificación de compras y las transferencias de las mejores prácticas comerciales serán las primeras medidas. Aspiramos a que los clientes actuales y potenciales de Caprabo aprecien a los pocos meses una oferta general más atractiva en precio y una oferta con más opciones de ahorro en la cesta básica a través de nuestras marcas propias.

La integración de Caprabo representa un gran impulso a nuestro crecimiento, pero sumamos una realidad muy próxima, un modelo de negocio similar. En consecuencia, la integración exigirá su afán, pero no será una tarea para la que no estamos preparados o con la que no podamos.

¿Será complicado compartir el accionariado de la compañía con sus antiguos propietarios y La Caixa?

Al contrario, será una suerte; algo que ya sugeríamos en nuestra oferta de compra. Esta presencia no nos inquieta en absoluto. Más bien, la valoramos como la condición para no perder la memoria histórica, aprovechar las buenas experiencias y evitará repetir errores del pasado. Hay buenas prácticas en Caprabo que deseamos extender al resto del Grupo y, a esa ordenada migración, esperamos que contribuya la permanencia de algunos consejeros y la mayoría de los directivos.

¿Qué ocurrirá con la enseña Caprabo y con su marca propia?

Algunas tiendas, particularmente en Catalunya continuarán con la marca de la enseña Caprabo, aunque será visible alguna referencia a Eroski sobre todo para dar cobertura a la marca propia que será Eroski. La continuidad de la enseña en Catalunya la propusimos en nuestra oferta vinculante, ya que somos de la opinión de que el capital de confianza que la marca Caprabo tiene entre los clientes catalanes no debemos perderlo. Por otra parte esto no restará visibilidad a las marcas propias del Grupo en los lineales, ni dificultará la necesaria unificación de gamas o la adopción de compromisos firmes con los proveedores. 

Dado el fuerte desembolso que se ha producido ¿van a resentirse otras inversiones, como por ejemplo la apuesta por los centros comerciales?

Todos los proyectos de inversión comprometidos a la fecha continuarán con su calendario de ejecución. Obviamente reconduciremos aquellos que ahora coinciden en el mismo mercado que Caprabo. Y, por lo que se refiere a búsqueda de nuevos emplazamientos, cambian nuestras prioridades ya que ahora estamos presentes donde antes buscábamos; pero, por lo demás, seguimos con nuestro ambicioso plan de expansión en supermercados. En cuanto a los Centros Comerciales, su promoción no se ve afectada por esta adquisición.

¿Han recibido el apoyo de sus socios de ALIDIS en esta operación?

Sólo el apoyo de felicitación cuando han conocido el desenlace; ya que no procedía ningún otro. Para Alidis y para nuestros proveedores presentes en la Central, esta operación es una buena noticia. Hemos aumentado su cuota de mercado. Del mismo modo que hemos abierto oportunidades reales para ciertos proveedores de Caprabo que antes no lo eran de EROSKI, que tendrán ocasión de presentar sus propuestas al mercado alemán y francés.

¿Camina el sector de la distribución española hacia la concentración existente, por ejemplo, en los países nórdicos?

Camina sin pausa a una mayor concentración que la actual, pero creo que no llegará a la de esos países. La concentración es un fenómeno imparable porque sigue como respuesta a la concentración de los fabricantes agroalimentarios que son quienes van por delante en esta carrera. Y todos seguimos las pautas de un sector de bienes de consumo masivo, donde la condición del volumen y la de la talla son decisivas para ejercer en situación de competitividad. La potencia no sólo la otorga el volumen, pero el volumen es pieza necesaria. 

¿Siguen sin contemplar la posibilidad de una salida al exterior, a parte de los centros que poseen en Francia?

Por el momento nuestra estrategia se dirige a tomar una posición extendida en el mercado español. Por eso, no sólo explotamos negocios del dominio alimentario, también gestionamos otros destinos del presupuesto familiar, como productos deportivos, perfumerías, viajes, cultura, etc. Pese a ello, no renunciamos a obtener las ventajas que puedan derivarse de la condición internacional. Y, en este propósito, juega un papel decisivo nuestra alianza internacional (Alidis). Los tres miembros de Alidis nos proponemos alcanzar idénticas oportunidades que cualquier operador integrado obtenga de sus fabricantes. Y tal cosa es posible, a condición de conseguir un suficiente alineamiento de surtido y de delegar cierta soberanía a una instancia común a los tres socios, que es lo que ya estamos haciendo. No abrigamos ningún temor a perdernos lo que otros rivales obtengan por su condición de internacionales. Y, después de todo, nadie es internacional por estar en dos o tres países con una posición y cuota residuales. Te hace internacional que domines varios países y realices una parte muy relevante de tu actividad fuera del ámbito doméstico; otra cosa, significa presumir de una estatura que no tienes.

Dejando atrás la adquisición de Caprabo, ¿cómo esperan concluir el año 2007 en cuanto a ventas y beneficios?

Cerraremos un ejercicio con un balance semejante al de años recientes. Una razonable progresión en ventas y unos buenos beneficios, tal vez no tan extraordinarios como fueron los del año pasado. Y contabilizaremos avances en aspectos cualitativos, especialmente una mejora de nuestra posición competitiva como resultado de nuestra política de precios y de gamas básicas centradas en el ahorro y veremos también un incremento en el aprecio de nuestras marcas, como consecuencia de los esfuerzos de promoción.

¿Y en aperturas? ¿Llegarán a mercados dónde todavía no están presentes?

Superaremos nuestros objetivos de aperturas propias en el año. Tanto en los negocios alimentarios como en los no alimentarios. Como cifra destacada, diré que abriremos más de 50 supermercados. Y nuestra red de hipermercados o de perfumerías sumará a las aperturas propias, importantes adquisiciones. Y a final de este ejercicio con la inauguración de nuestro centro Parque Marítimo Jinamar de Las Palmas estaremos presentes en todas las comunidades autónomas.

La diversificación del negocio ¿ha sido fundamental para la buena marcha del grupo?

Para nosotros la diversificación es una estrategia de rendimientos e influencia a muy largo plazo. Estamos contentos con la decisión de diversificarnos y satisfechos con la evolución de los negocios en que operamos. Pero esperamos aún mayores recompensas a futuro, conforme el volumen y el atractivo de estos mercados vayan creciendo. Entonces tendrá mayor sentido nuestra diversificación, porque aumentará las sinergias con los negocios alimentarios y porque permitirá alisar coyunturas y estacionalidades en nuestro portafolio de negocios y, en consecuencia, hará más sólidas y estables nuestras cuentas.

¿Cómo ve el panorama general de la distribución alimentaria en España?

La condición más sobresaliente para entender el momento que vive el sector es que gestionamos un mercado maduro y un consumidor con una definitiva orientación economicista. Es un escenario de bajos crecimientos y un consumidor exigente. Ingredientes típicos para un mercado de dura competencia. Crecer en un mercado que no crece, exige de la empresa habilidades diferentes a periodos más expansivos. La innovación es casi la única fuente de crecimiento y la eficiencia e industrialización de los procesos las principales palancas para reducir costes y obtener los recursos exigidos por un consumidor que busca precio para los productos de la cesta básica. 

¿Y del sector de perfumería, tras su adquisición de Caoba?

La integración de 54 nuevas tiendas representa confirmar nuestra posición de la mayor red urbana de perfumerías modernas. Por otra parte son centros muy compatibles con nuestro modelo de tienda y, en general, con emplazamientos bien situados. Nos ha de permitir, como en toda integración, aprender y sumar nuevas prácticas y, desde luego, mejorar en condiciones de negociación por incremento de volumen.

¿Cómo actuará EROSKI en relación con los proveedores en la integración de Caprabo?

La homogeneización del surtido es una de las sinergias de la integración, y de ella  esperamos beneficios por simplificación y por incremento de volumen. Esto representa una racionalización que beneficiará a los industriales más competentes, sean de Eroski o de Caprabo. La unificación del surtido la determinará, en plazos y en forma, el interés del cliente: un producto muy apreciado por los actuales clientes de Caprabo continuará aunque no se encuentre en el surtido de Eroski; más bien, será candidato a entrar en el surtido de Eroski.

Por otra parte, la suma de los volúmenes de Eroski y de Caprabo representa para los industriales un cliente con un proyecto solvente y más sólido y sostenible. Es por tanto para ellos una buena noticia y un ahorro en sus costes de gestión. Eroski, a diferencia de Caprabo, centraliza más el aprovisionamiento de los proveedores y esto también redundará para ellos en unos costes de interfaz inferiores en la nueva etapa.

Además, Grupo Eroski continuará su política de promoción de productos locales, frecuentemente en manos de pequeños agricultores y ganaderos. En este sentido  seremos un canal, como siempre abierto, pero ahora más potente, para las iniciativas agroalimentarias regionales. Sin olvidar la oportunidad que algunos de ellos tendrán para salir al mercado europeo, como ya es el caso de algunos productores de EROSKI, a través de nuestra plataforma internacional, Alidis.

Magnitudes conjuntas Eroski-Caprabo

(1) Centros propios, a los que hay que añadir 1.194 establecimientos franquiciados de Eroski, con una sala de venta de 204.157