“En 2006 nos pusimos una serie de objetivos de mejora para, una vez logrados, poder dar el salto en la expansión, que es en lo que ahora estamos inmersos”
Comercial Piedra Trujillo es una cadena de supermercados emblemática de la ciudad de Córdoba. Con casi 50 años de historia, esta empresa familiar ha dado el salto de la expansión y ha comenzado ha abrir tiendas fuera de su ámbito de actuación, Córdoba capital. Esta expansión le llevará a abrir entre 5 y 6 tiendas en lo que queda de año, fruto del plan de actuación desarrollado entre 2006 y 2008. Además, la empresa está afrontado un cambio de imagen integral de sus establecimientos, al tiempo que la inversión en nuevos terminales de punto de venta le permitirá poner en marcha una tarjeta de fidelización propia. Todo ello hace de esta empresa cordobesa un claro ejemplo de superación en tiempos no demasiado propicios para la expansión.
¿Cuáles han sido los pasos más importantes dados por la empresa hasta llegar a la actualidad?
La empresa nace en 1962 con una tienda tradicional de 30 m *2, a partir del trabajo de un matrimonio, mis padres, que tienen tres hijos: José Antonio (mi hermano menor), Juan José (mi hermano mediano) y Francisco Javier, que soy yo y soy el pequeño. La tienda surge de la necesidad de mis padres de dar sustento económico a los tres. Cronológicamente, en 1962 surge la empresa, en 1977 se abre el primer supermercado, desde ahí hubo un ritmo muy fuerte de aperturas hasta el año 1994, sobre todo desde el año 1988 hasta el 94, en el que se abrían hasta 5 y 6 supermercados por año. Después, en 1994 hubo una parada muy importante por el fallecimiento de mi hermano mediano, puesto que la empresa estaba muy personalizada y de las cuatro patas que la sustentaban cae una, además del golpe moral y familiar. De esta manera, hasta el año 2000 estuvimos en un periodo de ralentización del crecimiento, abriendo una tienda por año y consolidando todo lo que habíamos abierto hasta el momento. A partir de 2004 comienza otra etapa de expansión, que es en la que nos encontramos en este momento. En el año 2000 abrimos el primer cash & carry , en este momento tenemos 4, tras la apertura en el año 2008 de un centro en Jaén, año que también marca la salida por primera vez de la ciudad de Córdoba con la puesta en marcha de un supermercado en la provincia. Aparte, creo que en la historia de esta sociedad también hay algo intangible, pero que marca profundamente su desarrollo, y es el espíritu y forma de trabajo que nos inculcaron mis padres a los tres hermanos: qué querían hacer de nosotros y cómo querían que evolucionase su empresa familiar. Estos valores son el espíritu de sacrificio y la humildad, así como el compromiso con los trabajadores y con la sociedad, algo que desde la empresa siempre hemos tenido muy en cuenta. Estos principios, que nos transmitieron mis padres, los estamos pasando nosotros a la tercera generación, que son los que ya están desembarcando. Si se hiciera un análisis de ADN a nuestra empresa esos genes serían los primeros que se sacarían.
¿Cuáles son los objetivos marcados por la empresa para la nueva etapa?
En 2008 fallecieron mis padres, Juan y Rosario, que eran los fundadores de esta casa, pero no ha habido cambio de dirección, sino una prolongación de los objetivos marcados en el plan estratégico que preparamos en 2006. Esos objetivos se van corrigiendo en base al propio mercado. Así, en 2006 nos pusimos una serie de objetivos de mejora en el funcionamiento para, una vez logrados, poder dar un salto en la expansión, que es en lo que ahora estamos trabajando. Uno de los cambios más importantes del plan de 2006 era precisamente el reforzar el tejido de dirección, algo que a veces en las empresas familiares se lleva muy mal, para salvaguardar la seguridad de la empresa, tal y como nos había enseñado la experiencia con la muerte de mi hermano, y para poder iniciar el proceso de expansión mucho más rápido. Así, en 2006 encargamos al catedrático José Javier Rodríguez Alcaide dos trabajos muy importantes: la confección del comité de dirección o el cuadro de mando integral; y el desarrollo del protocolo familiar, para la incorporación de la tercera generación a la dirección de la empresa, con unos parámetros concretos, rígidos y, además, bastante duros. Las empresas que no dan este paso, cuando llega la nueva generación tropiezan y se caen, nosotros queremos poner los puentes que nos ayuden a pasar ese cambio generacional. En cuanto al cuadro de mando integral, está compuesto por 14 personas, responsables de cada uno de los departamentos más importantes, con reuniones mensuales en las que se recogen los objetivos de cada departamento. Esta forma de actuar ha conformado un tronco muy fuerte que nos ha permitido, a partir de 2008, comenzar a crecer.
¿Cómo se encuentra el desarrollo de su plan de expansión?
Lo primero que hay que puntualizar es que abrir negocios en zonas nuevas y en los tiempos que corren no es fácil: porque no encuentras el local que buscas, porque no encuentras el perfil de cliente con que te mueves mejor... Es verdad que en una empresa como la nuestra, y a pesar de encontrarnos en una época que no ayuda a hacer este tipo de inversiones, los cambios realizados en el periodo 2006-08 están dando ahora sus resultados. Para nosotros, a pesar de no ser una empresa nueva, el salir de Córdoba capital ha sido una auténtica aventura, es como partir de cero. Sin embargo, como consecuencia los resultados del funcionamiento del supermercado de Villafranca de Córdoba, puesto en marcha a finales de 2008, y del cash de Jaén, también abierto a finales de 2008, se han activado 5 o 6 proyectos más. Estos nuevos supermercados se abrirán en Fuente Palmera, Bujalance, Almodovar del Río, El Higuerón, Trassierra, dos puntos más en Córdoba, y otros tres de los que aún no puedo dar más detalles en este momento. Todos estos establecimientos estarán en funcionamiento, si no hay ningún imprevisto, antes de 31 de diciembre de este año. Por tanto, el ritmo de aperturas va a ser muy alto, con Fuente Palmera y Trassiera, que se han abierto en julio y agosto, tras lo que no pararemos hasta el año que viene. Las obras de los nuevos locales están ya comenzadas, son obras rápidas, que han supuesto para nuestros equipos de expansión un esfuerzo titánico, que también hay que reconocer y que quiero agradecer públicamente. Tampoco hay que olvidar que, a parte de estas nuevas aperturas, estamos refrescando continuamente los establecimientos que tenemos abiertos, algo que es mucho más laborioso. Por último, señalar que el local de Fuente Palmera lleva una decoración, tanto interior como exterior completamente distinta, y es el que marcará la nueva imagen de Supermercados Piedra, imagen a la que se han empezado a adaptar ya alguno de los establecimientos de Córdoba capital.
¿Dentro de su plan de expansión, tienen previsto salir fuera de la provincia de Córdoba?
No es algo que tengamos descartado, pero las cosas hay que hacerlas despacio para evitar al máximo las sorpresas. Preferimos plantear nuestra expansión como el globo que se infla y no ir dando saltos, porque si no los costes logísticos se disparan, pero sí que hay posibilidades de abrir en otras poblaciones con sucursalismo, y no a largo plazo. Veremos que puede pasar en el retoque que le demos al plan de expansión en el mes de enero de 2010.
Tras la apertura en diciembre de 2008 de un cash en Jaén ¿qué plan de expansión tienen en la distribución mayorista?
La prioridad en este momento es el sucursalismo, lo que no significa que se vayan a quedar aparcado el mayorista. Para nosotros los cash son muy importantes, y los complementamos con un equipo de comerciales que atienden a Córdoba y su provincia, Jaén y su provincia y la provincia de Sevilla. Queremos que estas zonas estén perfectamente atendidas, bien porque nuestros clientes se desplacen a los centros que tenemos, o bien porque nosotros realicemos el suministro a cualquier punto de los que he indicado en 24 horas, sin cantidad mínima, por lo que la atención al cliente está más que garantizada. Además, el centro que hemos abierto en Jaén es un centro de 2.000 metros cuadrados, frente a los antiguos que tienen cerca de 7.000 metros. Estamos desarrollando un plan para ser más competitivos, con una serie de costos que tenemos que mejorar y, una vez que aligeremos esos costos, podremos ir más agresivos al mercado y posiblemente se pueda crear una línea de expansión para cash, pero con centros más pequeños, de unos 1.200 o 1.500 metros cuadrados, lo que te da posibilidades de instalarte en muchas más poblaciones. Aunque insisto que en este momento el principal objetivo es el sucursalismo, puesto que en el plan de 2006 establecimos el parámetro de centro que queríamos, que es un supermercado de unos 400 o 600 metros, para lo que se tomó la decisión de cerrar las tiendas que no cumpliesen los requisitos mínimos, lo que nos ha llevado a quitar nueve o diez tiendas. Como ahí perdimos unidades de negocio y aún así hemos aumentado en facturación, lo que queremos es recuperar esas unidades de negocio, situación que lograremos con el plan de expansión que hemos diseñado.
De su actividad, ¿qué porcentaje corresponde a cada una de las líneas de negocio en las que están presentes?
Aproximadamente, 80% el sucursalismo y 20% el mayorista. Estaba en un 75-25 pero ha aumentado el peso de la rama minorista.
En 2008 han incrementado su volumen de negocio en casi un 5% ¿qué previsiones tienen de cara a 2009?
La facturación de 2008 fue de 86 millones, casi un 5% de incremento, veníamos de crecer el año anterior un 8% y para 2009 hay una previsión de facturación al alza, lo que es poner el listón alto, debido a los problemas a los que se enfrenta la distribución en este momento. Además, tenemos menos metros comerciales que hace 2-3 años, hay un retroceso en consumo clarísimo... y todo eso, si lo se suma, es lo que hay que recuperar. No obstante, si seguimos al mismo ritmo con el que hemos cerrado el primer semestre, volveremos a repetir el incremento, e incluso puede ser que lo superemos. El mensaje claro es que la fórmula comercial de nuestra empresa a la gente le gusta, puesto que para crecer hoy en día hay que hacerlo robando mercado a los competidores directos.
¿Qué inversión tienen prevista para este año y a qué la van a destinar?
En el tema de inversiones tenemos muchos frentes abiertos. Las inversiones que se proponen desde los distintos departamentos deben cumplir dos requisitos: que si te equivocas en la inversión sea digerible y, segundo, que tenga un plan claro en forma y en fecha de retorno de la inversión. Con estas premisas las principales inversiones que estamos haciendo están orientadas no sólo a la apertura y adecuación de los locales abiertos, sino también a la informatización de los centros y a la modernización de los sistemas de trabajo. La inversión más importante para este año será la renovación de todo el sistema informático del supermercado, con una inversión que está en torno a los 500.000 euros. Esto supondrá pasar a TPV’s táctiles, con software muy completo que nos permitirá desarrollar una gran labor promocional en punto de venta, y también el desarrollo de una tarjeta de fidelización propia. También está ya en funcionamiento nuestra página web, que ha sido desarrollada desde la propia empresa. Además, se ha informatizado la logística de los repartos a domicilio, que sólo en la ciudad de Córdoba pasan de 10.000 servicios mensuales. El año pasado también se actualizó el sistema de radiofrecuencia de nuestra plataforma y en diciembre comenzaron a funcionar los nuevos almacenes verticales, de los que incorporaremos 4 más a finales del ejercicio 2009. También estamos llevando a cabo actuaciones de ahorro energético, empezando por la central, con una ahorro medio del 22% en kilowatios. Pretendemos también llevar a cabo una digitalización en el área de administración, para lo que estamos trabajando con las empresas más importantes del país. Con todo esto, la inversión prevista para este año estará en torno a los tres millones de euros.
¿Qué opinión le merece la marca blanca?, ¿con cuantas referencias cuentan en sus establecimientos?
Está claro que están cambiando los hábitos y la forma de compra del consumidor y que mientras esta situación económica siga, las marcas baratas van a tener una gran importancia, incluso más que la marca blanca. Es decir, que va a haber muchas entradas y salidas de marcas de los lineales si el cliente sigue comprando por precio. También quiero hacer una aclaración, nosotros somos defensores de la marca del fabricante, porque no hay que olvidar que los fabricantes son los que tiran del carro de una cosa tan importante como es la I+D, y el desarrollo de nuevas categorías, que tanta falta nos hace para poder competir con los márgenes. Además, como consumidores tomamos productos de mucha mayor calidad que antes, con productos para el colesterol, productos para celiacos... algo que sería impensable si no estuviese el fabricante detrás. Nosotros tenemos la marca blanca de nuestra central, que es VeGé, con unas 300 referencias y luego tenemos también un segmento de marcas baratas, en el que no tenemos compromiso de marca. Así, un cliente de Supermercados Piedra tiene las principales marcas del fabricante, tiene una marca blanca, que es un precio intermedio, y un primer precio; y él es el que escoge. Nosotros no impondremos nunca al cliente qué es lo que echa a la cesta de la compra.
¿Cómo ha evolucionado la venta de la marca blanca en los últimos meses?
No tengo datos concretos sobre cuánto supone la marca blanca en nuestra facturación, pero sí puedo afirmar que, en nuestra empresa, le ha comido terreno a la marca del fabricante. Sin embargo, en los últimos meses hay una agresividad tremenda de los fabricantes contra la marca blanca, con lo que hemos pasado de una entrada de la marca blanca muy fuerte, ante la que no supo reaccionar el fabricante, a una reforma de sus estructuras por parte de los fabricantes, que le han permitido reducir precios. Así, estamos viendo precios de primerísimas marcas a una distancia mucho más pequeña con la marca blanca, diferencia que el cliente, por lo menos en nuestros establecimientos, está dispuesto a asumir. De esta manera, el cliente está volviendo a la marca de toda la vida.
¿Qué importancia le conceden en sus establecimientos a los productos frescos?
El Observatorio de Precios del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio nos ha destacado como los más baratos en carne y en fruta y los segundos más baratos en pescado. No hay que olvidar que nosotros tenemos supermercados de cercanía, y que los productos frescos son nuestra tarjeta de presentación y además es el diferencial con la competencia, tanto para mal como para bien. Por tanto, el tipo de establecimiento por el que hemos apostado nos exige tener una fruta, una charcutería, una carnicería... de una calidad muy alta a un precio medio-bajo. Hay que tener en cuenta también que una empresa muy grande, en perecederos tiene una cuestión de falta de competitividad, lo que nos da una ventaja muy importante. Nosotros tenemos la ventaja de que todos nuestros establecimientos están a una distancia menor de 30 minutos, por lo que tenemos una agilidad y un precio que alguien puede empatar, pero no hay quien la supere. Podemos responder en base a la agresividad de las propias lonjas, algo que los competidores nacionales no pueden hacer. De esta manera, el producto fresco es uno de los motores más importantes de las tiendas, con sitios preferentes en todos los establecimientos y una facturación que supone entre el 40 y el 45%. Además, el crecimiento está rozando los dos dígitos.
¿Cuál es tamaño medio de sus centros?, ¿cuál es el perfil de un cliente de sus establecimientos?
Nosotros buscamos normalmente locales de 600 metros cuadrados de los que destinamos 500 a sala comercial y el resto a instalaciones. A la hora diseñar nuestros centros pensamos en un cliente, haciéndolo lo más cómodo para él y lo más atractivo para él. Por tanto tenemos que reflejar las necesidades de propio cliente en el establecimiento. Algo que tenemos muy en cuenta son cosas muy básicas, como es flujo de gente, el barrio en que te pones y el perfil de las personas de ese barrio. Además, tenemos clientes que pueden tener ahora 30 años y que han comprado en un Supermercado Piedra toda su vida, que ahora son padres de familia y siguen comprando y que el día de mañana queremos que sigan comprando. Esta característica la tenemos que tener muy en cuenta en la política comercial que llevamos. Buscamos ser un vecino más del barrio.
¿Qué supone para una empresa como la suya el estar asociado a IFA Española?
Estar en IFA para nosotros es un privilegio, llevamos con ellos más de 20 años. La unión con la central y con los compañeros es de una comunión total. Desde el primer día que entramos, todavía en pesetas no llegábamos a los 400-500 millones de facturación, cuando ellos exigían 2.000 millones para poder entrar, nos dieron un año para conseguirlo y en un año pasamos de 700 millones a 1.500 millones, duplicamos cifra y fue lo que nos abrió las puertas para entrar en IFA. Para nosotros fue un reto muy importante y muy bonito, que se consiguió con creces y del que nos sentimos muy orgullosos. IFA se caracteriza por una cosa, y por eso estamos cada día más contentos ahí, y es porque continuamente está pensando cómo mejorar a sus socios. A lo largo de tantos años jamás he escuchado en IFA un “no te puedo ayudar”, toques el palo que toques. Comercialmente están siempre a la vanguardia de todo y en el resto de despachos, tanto jurídicos como de logística, siempre que necesitas algo encuentras a alguien en la organización que te ayuda. Y además, una cosa muy importante es la unión que existe entre todos los asociados de IFA. Todos somos compañeros de viaje, aunque seamos competencia.
¿Cree que la guerra de precios que se ha instalado en la distribución es el camino correcto para salir de la situación actual?, ¿a corto o medio plazo, puede llegar a ser perjudicial para la propia distribución?
Al consumidor le va a ayudar a salir un poco de la crisis, por la competencia tremenda que existe en nuestro sector. Lo que sin duda no es cierto es que la distribución se mueva con los márgenes que en ocasiones parece, teniendo en cuenta las informaciones de la prensa. Lo cierto es que desde el origen hasta que llegan al consumidor los productos pasan por una serie de manos, que tienen sus márgenes y que van incrementando el precio final, pero no en la distribución. Una competencia como la que existe en la distribución es buena para el consumidor, pero en general en todos los ámbitos. Por supuesto, habrá gente que caiga en la batalla. Vivimos del margen, margen que cada día está retrocediendo, y si alguien no empieza a parar esto habrá empresas muy grandes que lo pasarán mal. Es muy importante, y aquí si que habría cosas que mejorar, el apoyo por parte de las administraciones, que nos puede hacer más competitivos, lo que se traduciría en un beneficio para el consumidor final. Mejorar la competitividad en temas como la energía, por ejemplo, nos puede ayudar a nosotros a ser a la vez más competitivos. La guerra de precios se va a incrementar aún más, no hemos tocado fondo con esto y, por supuesto, habrá gente que caiga en esta batalla.
Desde alguna consultora se muestra un repunte en el consumo durante el primer trimestre del año, ¿han notado ustedes alguna mejoría en lo que llevamos de ejercicio?
Hablando un poco de datos generales, hay que tener en cuenta que el nivel de gasto de las familias depende de sus ingresos, y los datos de paro de estos primeros meses del año no han sido nada positivos, pero sí que ha habido una recuperación en mayo y en junio. Esperemos que eso sea la tónica de aquí en adelante para dar estabilidad económica a las familias. Para que haya mucha gente con nóminas tiene que haber un tejido empresarial fuerte, y aún no es así porque son muchas las empresas que siguen cayendo, pero yo me atrevería a decir que la recuperación puede empezar a vislumbrarse. Nosotros estamos viendo una mejora en ventas, una mejora en tickets y una mejora en número de clientes. Queremos ser positivos y pensar que la situación puede empezar a recuperarse, o por lo menos a no seguir cayendo.